人員配置情況怎么寫(人員配置怎么寫)
人員配置(人員配置情況怎么寫)
人員配置怎么寫
(資料圖片僅供參考)
舉例:
(1)在人員配置方面,堅持外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結合的原則。核心骨干以內(nèi)部培養(yǎng)為主,以外部招聘為輔。
(2)拓展招聘渠道,加強與高等(高職)院校、技工學校的業(yè)務聯(lián)系,定向培養(yǎng)初級技術、客服和管理人才以及技術工人;采用在西部省份集中招聘的模式滿足對工人的需求;加強與行業(yè)招聘網(wǎng)站和獵頭公司的合作,以獲取高級技術人才和管理人才;拓展公司員工內(nèi)部推薦渠道。
(3)采取內(nèi)部獵頭方式。通過各種方法捕捉各部門的人員需求變化和各部門人員供給的變化,通過內(nèi)部員工異動及時滿足空缺崗位的需求。
(4)以崗位評估為基礎,結合員工在公司內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展,制訂接班人計劃,建立并形成內(nèi)部跨系統(tǒng)輪崗機制,培養(yǎng)業(yè)務技能和管理能力兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬拧?/p>
培訓與開發(fā)規(guī)劃怎么寫
以國際化標準為導向,以“傳道、授業(yè)、解惑”為指導原則,以建立內(nèi)部培訓體系為主,以引進外部培訓課程為輔,建立并實施以提高各系統(tǒng)員工職業(yè)技能為主,涵蓋員工職業(yè)素養(yǎng)、增強企業(yè)凝聚力等內(nèi)容的培訓體系;注重開發(fā)、培養(yǎng)具有優(yōu)秀素養(yǎng)和潛質(zhì)的員工,并與人才引進相結合。
(1)完善培訓體系,豐富培訓內(nèi)容。包括新員工入職培訓,新進應屆大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)計劃,核心骨干員工的職業(yè)素養(yǎng)培訓及定期的企業(yè)文化、理念專題培訓,各系統(tǒng)專業(yè)技能培訓。
(2)重點加強生產(chǎn)系統(tǒng)操作員工的基本技能培訓,形成穩(wěn)定的技工隊伍,在公司內(nèi)部選拔技能優(yōu)秀的員工擔當技能培訓師,建立技能培訓師隊伍,并逐步形成穩(wěn)定的生產(chǎn)技能培訓系統(tǒng),視不同情況成立內(nèi)部技校及技工培訓基地,為公司的生產(chǎn)系統(tǒng)輸送技能成熟穩(wěn)定的操作員工。
(3)建立核心人員的國際化培養(yǎng)機制,為公司的國際化發(fā)展儲備人才。
薪酬與激勵機制怎么寫
舉例:
以職責和能力為導向,建立以職能工資制為基礎的薪酬體系。同時,不斷完善公司薪酬體系和激勵機制,公司在薪酬與配套政策上,應堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜,并引入外部市場薪酬比較機制,以吸引和留住公司實施戰(zhàn)略所需要的優(yōu)秀人才。
(1)重視對薪酬總額的管理。與銷售收入、利潤建立一定的聯(lián)系。
(2)進一步完善公司各類激勵及晉升方面的制度。在控制薪酬總額的前提下,根據(jù)不同部門、不同崗位的特點,制定激勵方案。
(3)實施股權激勵機制,使優(yōu)秀人才成為公司的中堅力量,促進公司可持續(xù)成長。重點是對技術、營銷、關鍵管理崗位的長期激勵。
績效管理規(guī)劃怎么寫
舉例:
“以績效論英雄”,不斷完善績效管理制度,逐步建立客觀公正的績效及價值評價體系,強調(diào)績效管理中的全局觀念,倡導高績效文化,注重績效管理過程。
(1)完善并推行項目管理制度,以科學的管理手段進行技術人員的內(nèi)部管理。
(2)完善生產(chǎn)工人的產(chǎn)量、質(zhì)量和成本考核制度,在提高勞動生產(chǎn)率的同時,注重產(chǎn)品質(zhì)量和成本消耗。
(3)完善中層經(jīng)理的績效考核辦法,通過引入經(jīng)理述職等手段提升其管理能力。
(4)通過對績效考核數(shù)據(jù)的分析,加強對公司經(jīng)營狀況的分析,為管理決策提供依據(jù)。
人頭規(guī)劃(人員配置)的方法
可以看到,人力資源規(guī)劃報告中除了闡述思路的概括性文字,還必須有數(shù)據(jù)支持。那么,人頭數(shù)據(jù)如何獲得?下面我們就此進行說明。
基本步驟
首先,應做好基本測算,根據(jù)比例關系確定公司內(nèi)部基礎人員的數(shù)量;其次,根據(jù)子計劃確定工程技術人員和管理人員的數(shù)量;再次,考慮組織機構、部門職責調(diào)整對人頭計劃的影響;然后,考慮流程優(yōu)化對人頭計劃的影響;最后,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對計劃作出修訂。
1.做好基本測算,根據(jù)比例關系確定公司內(nèi)基礎人員的數(shù)量
(1)確定產(chǎn)量和直接生產(chǎn)工人的比例。
(2)確定直接生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例。
(3)確定直接生產(chǎn)工人和后勤工人的比例。
(4)確定銷售目標和直接營銷人員的比例。
(5)確定直接營銷人員和客服人員的比例。
2.根據(jù)子計劃確定工程技術人員和管理人員
(1)根據(jù)設備狀況確定設備管理人員(設備管理員)。
(2)根據(jù)產(chǎn)能確定工藝人員和質(zhì)量管理人員(工藝管理員、質(zhì)量工程師)。
(3)根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)計劃確定產(chǎn)品研發(fā)人員(含主要研發(fā)人員、輔助研發(fā)人員)。
(4)根據(jù)銷售思路確定銷售管理人員(商務助理、業(yè)務助理、內(nèi)勤等)。
(5)根據(jù)產(chǎn)量計劃和銷售思路確定間接生產(chǎn)人員和銷售管理人員(計劃管理、采購)。
(6)確定各職能部門人員(行政后勤、人力資源、財務、投資)。
3.考慮組織機構(部門職責)調(diào)整對人員配置計劃的影響
如總經(jīng)理提出的質(zhì)檢人員的設置問題,以及由于組織機構的調(diào)整而帶來的人員精簡。
4.考慮流程的優(yōu)化對人員配置計劃的影響
(1)ERP項目對人員配置的影響。
(2)其他流程的優(yōu)化。
5.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對計劃作出修訂
(1)L2項目對人員配置的影響。
(2)未來3~5年的發(fā)展規(guī)劃對人員配置的影響。
(3)客戶結構調(diào)整對人員配置的影響。
(4)產(chǎn)品研發(fā)方向調(diào)整對人員配置的影響。
行動計劃分四步:匯總歷史數(shù)據(jù)、了解公司經(jīng)營計劃、高層訪談、流程優(yōu)化會議。
第一步是進行基礎測算,確定基礎人員的數(shù)量;第二步是根據(jù)下年的計劃確定工程技術人員和職能部門人員的基礎數(shù)量;第三步、第四步是根據(jù)當前和未來公司的發(fā)展情況對人員基礎數(shù)量進行修正和優(yōu)化。
實施組織方式
實施組織方式包括:歷史數(shù)據(jù)匯總、部門訪談、高層訪談、專門會議。
(1)歷史數(shù)據(jù)匯總。歷史數(shù)據(jù)匯總主要針對前4年的各項數(shù)據(jù),主要來源于各生產(chǎn)中心和營銷系統(tǒng),通過對歷史數(shù)據(jù)的分析,尋求其中的比例關系。
(2)對經(jīng)營計劃編制部門進行訪談,了解公司經(jīng)營計劃中的各子計劃。通過對上年各子計劃的了解,在對上年工程技術人員和管理人員進行人員盤點的基礎上,確定下年上述人員的基礎人數(shù)。
(3)對公司高層進行訪談。對公司高層進行訪談,主要目的是了解公司發(fā)展戰(zhàn)略以及確認組織機構是否有調(diào)整的需求。
(4)組織專門會議。匯總各部門關于流程優(yōu)化的建議,根據(jù)流程優(yōu)化的結果對人員計劃進行調(diào)整。
公司HR規(guī)劃,除了由人力資源部牽頭,其他部門也可制定自己的HR規(guī)劃。但部門規(guī)劃有時過于本位主義,需求會放大,公司層面、人力資源部在審核時需要判斷是否合理,畢竟人頭是需要控制的。
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