娃哈哈正處于多事之秋。
繼7月經(jīng)歷宗馥莉辭職風(fēng)波后，9月初，娃哈哈又被曝出內(nèi)部老員工的維權(quán)事件。據(jù)中國工業(yè)報報道，多位娃哈哈集團(tuán)員工爆料稱，因娃哈哈集團(tuán)要求員工重新簽署勞動合同、以較低價格回收員工持股會股權(quán)，不得不自發(fā)成立維權(quán)會，正式提起法律訴訟。
針對訴訟事件，昨天宗馥莉罕見作出了回應(yīng)。
《中國企業(yè)家》從娃哈哈方面獲悉，在18日召開的娃哈哈集團(tuán)第八屆職工代表大會上，宗馥莉向員工承諾，“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結(jié)構(gòu)沒有變化。但分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配。”
據(jù)了解，在2013年達(dá)到峰值后，此后娃哈哈的經(jīng)營業(yè)績一直承壓。一位90后娃哈哈員工曾表達(dá)過這樣的困惑：“即使我全身心投入工作，獲得的報酬也不如一位資歷較深的同事年終分紅多。”
基于這樣的背景，娃哈哈早在6年前就做出從老員工手中回購股份的重大決策。
而這次集體訴訟，也針對了6年前的那次回購。
據(jù)報道，這些訴訟中，娃哈哈集團(tuán)員工一方面要求確認(rèn)2018年的股權(quán)回購行為無效，重新確認(rèn)職工在持股會中的股份，同時要求職工持股會、宗馥莉?qū)?018年員工股權(quán)回購行為做出進(jìn)一步解釋和說明，包括回購資金來源、回購價格等。
對此，宗馥莉直言娃哈哈內(nèi)部仍存在著“搭便車”“坐快船”的思維惰性。而引入績效這條“鲇魚”，目的是要打破大鍋飯。
早年間，宗馥莉在娃哈哈品牌部時就開展了系列改革，而娃哈哈自1.0階段向2.0階段過渡時，她也看到了刀子向內(nèi)改革的成效。因此，在職代會上，她還坦誠了自己改革的目標(biāo)——在“家文化”的基礎(chǔ)上，用拼搏的企業(yè)文化，成就奮發(fā)向上的娃哈哈;用全面的企業(yè)制度，成就精細(xì)化管理的娃哈哈。
盡管接班后的宗馥莉一直在“披荊斬棘”， 但風(fēng)波至今并沒有停止。
目前來看，暴風(fēng)眼的核心是宗馥莉接班后開展的系列變革，觸動了娃哈哈部分老員工的利益。事實上，對當(dāng)下的娃哈哈而言，若想改變現(xiàn)狀，變革不可避免。
此前，宗馥莉已正式全面接手了娃哈哈集團(tuán)。企查查顯示，8月29日，娃哈哈發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人，由宗馥莉接任，宗慶后所持29.4%股份也變更到宗馥莉名下。同時宗馥莉還擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理，這意味著宗馥莉取得了階段性勝利，正式掌舵了娃哈哈集團(tuán)。
但宗馥莉真的坐穩(wěn)了嗎？
在做了十多年娃哈哈經(jīng)銷商的劉宇(化名)看來，目前還很難說，“宗馥莉接下來的考驗就是，能否帶團(tuán)隊打一個大勝仗，讓公司的元老員工信服。”而現(xiàn)階段對娃哈哈而言，線下的渠道變革則是重點。
實際上，宗馥莉發(fā)力線下渠道，到目前為止已初見成效——直接帶動了娃哈哈銷售額的增長。據(jù)劉宇透露，他所在的區(qū)域今年銷售額增長了50%。與此同時，他公司的業(yè)務(wù)員數(shù)量也由此前的4人增加到了7人。
對于今年上半年渠道變革的成果，《中國企業(yè)家》向娃哈哈方面發(fā)去采訪函，對方未予回復(fù)。
盡管此時的娃哈哈，內(nèi)部暗流涌動，但宗馥莉?qū)€下渠道的變革并沒有停。
9月初，娃哈哈官網(wǎng)曾發(fā)布一份招標(biāo)公告，招標(biāo)內(nèi)容包括10萬臺的智能冰柜。劉宇告訴《中國企業(yè)家》，本來娃哈哈是打算自己做冰柜的，但之前生產(chǎn)了一款，質(zhì)量不是太好，所以改為招標(biāo)。他稱，此舉也能看出宗馥莉的決心。
渠道向來是水飲企業(yè)的必爭之地?？煜袠I(yè)有一句話，叫得渠道者得天下。而這也恰恰是這些年娃哈哈一直在努力補(bǔ)課的。
過去，娃哈哈一直倚賴宗慶后創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式，而忽略了終端渠道的建設(shè)，在投放冰柜上比較謹(jǐn)慎，渠道管理上也相對粗放。接班后的宗馥莉，開始下大力氣補(bǔ)課，希望重塑娃哈哈的線下渠道。
娃哈哈冰柜現(xiàn)在供不應(yīng)求
8月30日，娃哈哈公司官網(wǎng)發(fā)布了一份“冰柜維保及市場投放需求招標(biāo)公告”，涉及61735個冰柜不同年限的維保和10萬個智能冰柜的招標(biāo)，其中包括8萬臺600L單門立式冰柜、1萬臺1000L雙門冷柜和1萬臺800L單門冷柜，9月6日停止招標(biāo)。但記者發(fā)現(xiàn)，截至目前，在娃哈哈公司官網(wǎng)已查不到該招標(biāo)信息。
江蘇的一位娃哈哈經(jīng)銷商李榮(化名)向《中國企業(yè)家》證實，娃哈哈確實在加大冰柜的投放，宗馥莉接班后，就開始掌控終端，同時提升娃哈哈的品牌形象。
冰柜成了宗馥莉掌控終端的第一個入口。在線下，冰柜就意味著陳列，業(yè)內(nèi)甚至有“沒有冰柜陳列就沒有銷量”的說法。通常各個品牌投放的冰柜，都會優(yōu)先陳列自家的水飲。冰柜也是各品牌增加產(chǎn)品展示和銷量，以及推廣品牌形象的主要渠道。
具體而言，“先提高直控終端的數(shù)量，再提升有效終端數(shù)量，再將有效終端做成形象終端。”李榮說。
近年，各頭部飲料品牌也都投放了大量冰柜。據(jù)了解，可口可樂在中國擁有數(shù)量最多的冷柜，達(dá)129萬臺;有數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)夫山泉終端投放的冰柜數(shù)量也已超過了65萬臺。其他飲料品牌也開始加入到這場線下冰柜爭奪戰(zhàn)中，如東鵬特飲、依能等。
早在今年3月，接班后的宗馥莉就開始發(fā)力線下渠道。彼時，趁著消費(fèi)者對娃哈哈的購買熱情，宗馥莉發(fā)了署名娃哈哈的“致全體銷售人員的一封信”。信中提到，娃哈哈要打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)，目標(biāo)是讓所有人看得到、買得到娃哈哈產(chǎn)品。這也是她接班后的第一個大動作。
加碼投放冰柜，也是來自線下終端對娃哈哈產(chǎn)品的熱情。劉宇告訴記者，“很多終端超市想要我們(娃哈哈)的冰柜，但我們跟公司預(yù)約的冰柜已經(jīng)排到明年了。”據(jù)他透露，娃哈哈冰柜現(xiàn)在仍舊處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。
宗馥莉曾想自己生產(chǎn)冰柜，娃哈哈官網(wǎng)發(fā)布的一條招標(biāo)公告也證實了這一點。記者發(fā)現(xiàn)，今年3月14日，娃哈哈曾發(fā)布過一份“精機(jī)冰柜項目材料招標(biāo)”，招標(biāo)內(nèi)容為2000臺600L中配版冰柜生產(chǎn)用材料，內(nèi)容包括：鈑金加工件、注塑件、制冷組件、小類電氣件、燈具、HIPS材料、PCM復(fù)合材料等。
這也是因為冰柜投入的費(fèi)用并不小。李榮透露，一個冰柜的成本大概五六千元。按此測算，10萬臺冰柜的成本至少要5億元。而娃哈哈官網(wǎng)顯示，其在全國擁有超300萬個終端網(wǎng)點。
對此，李榮說，不是所有的終端都會投放冰柜，“畢竟沒有那么多資源”。劉宇也表示，他們也會評估某家終端適不適合放冰柜，“因為現(xiàn)在需求量挺大的”。
目前的線下冰柜之爭也格外激烈。通常超市留給冰柜的地方有限，且對于終端超市的老板而言，換冰柜也是挺麻煩的一件事。
在劉宇看來，冰柜的投放，競爭是不可避免。但有些情況下，終端超市會愿意更換冰柜。他向記者舉例稱，他遇見的一家超市老板，因為某品牌的飲料賣得不好，就愿意將該品牌的冰柜換成娃哈哈的。
渠道管理卷起來了
冰柜之外，宗馥莉也在補(bǔ)渠道管理上的課。
在劉宇看來，娃哈哈近兩個月最大的變化是，渠道變得更精細(xì)化了，“操作上也會要求業(yè)務(wù)員更精細(xì)化一點”。
他告訴《中國企業(yè)家》，娃哈哈現(xiàn)在會考核鋪市率(產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅母采w程度)，同時也會考核業(yè)務(wù)員去超市的拜訪頻次，讓業(yè)務(wù)員去幫超市理貨、整理、拍照等。“而以前每年的銷售量很穩(wěn)定，所以業(yè)務(wù)員也都比較懶散。”劉宇說。
此前，多位超市、便利店老板向記者透露，在今年娃哈哈在網(wǎng)上爆火之前，很少見到娃哈哈的業(yè)務(wù)員到店。福建漳州一位便利店老板告訴記者，她媽媽開了十多年的超市，只見過一次娃哈哈的業(yè)務(wù)員。而她的店，此前也無娃哈哈的業(yè)務(wù)員上門，但近兩個月，娃哈哈業(yè)務(wù)員曾到店拜訪過一次。
她還告訴記者一個細(xì)節(jié)，今年4月，她在杭州的娃哈哈超市看到一組貨架陳列，正面擺的娃哈哈產(chǎn)品，零零散散，背面擺的是農(nóng)夫山泉，整整齊齊，這讓她感覺非常震驚。在她看來，娃哈哈作為一個老品牌，導(dǎo)致目前這種現(xiàn)狀的原因就是沒有把資金投入到線下。
實際上，整個快消行業(yè)都在往精細(xì)化管理的方向發(fā)展。宗馥莉顯然也意識到了這一點。劉宇稱，現(xiàn)在娃哈哈業(yè)務(wù)員的工作量更大了。他們團(tuán)隊的業(yè)務(wù)員現(xiàn)在一天最高要拜訪50家終端超市，而在今年銷量起來之前，業(yè)務(wù)員一天最多也就拜訪二三十家。
對應(yīng)的是，業(yè)務(wù)員的工資也漲了。劉宇稱，今年夏天的水飲銷售旺季，娃哈哈業(yè)務(wù)員的工資最高能達(dá)到1萬多元。
從同行中成熟的快消渠道模式來看，想更好地掌控終端渠道，還需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。劉宇告訴《中國企業(yè)家》，現(xiàn)在行業(yè)都在強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理。
劉宇曾做過十多年農(nóng)夫山泉的經(jīng)銷商，今年4月才開始不做了。在他看來，農(nóng)夫山泉渠道管理做得相對更精細(xì)。他告訴記者，農(nóng)夫山泉精細(xì)到，你所管轄區(qū)域的每個終端門店都會做登記，業(yè)務(wù)員在手機(jī)下單進(jìn)貨，馬上就傳到經(jīng)銷商這邊。與此同時，農(nóng)夫山泉還將經(jīng)銷商的進(jìn)銷存管理系統(tǒng)都換成了農(nóng)夫山泉自己的進(jìn)銷存系統(tǒng)，這樣能實時掌握經(jīng)銷商的庫存狀況。
據(jù)他透露，娃哈哈一直以來也有一套自己的終端系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)上，業(yè)務(wù)員將終端店鋪錄入APP，便可看到一個區(qū)域有多少家終端。但他稱，娃哈哈還沒有一套自己的進(jìn)銷存庫存管理系統(tǒng)，目前用的是經(jīng)銷商自己的進(jìn)銷存系統(tǒng)。但在他看來，是否有自己的進(jìn)銷存系統(tǒng)，對現(xiàn)階段的娃哈哈而言，影響不大。
在一位娃哈哈前業(yè)務(wù)員看來，在渠道方面，宗馥莉只要抄同行的作業(yè)就好，“學(xué)習(xí)農(nóng)夫山泉、康師傅、可口可樂等任意一家，都能活得很好。”
接下來，就要看宗馥莉變革的魄力了。
