導(dǎo)讀
無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是從線上進(jìn)軍線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，回歸零售本質(zhì)，成為每一個“局中人”不得不面對的現(xiàn)實。
零售行業(yè)發(fā)展歷史，就是新、舊業(yè)態(tài)不斷融合變化的過程。
2016年10月，“新零售”的概念由阿里主導(dǎo)進(jìn)入公眾視野。短短兩三年間，阿里系、騰訊系兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭“跑馬圈地”劃分陣營。傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭也或被動或主動地開始“尋方問藥”。這期間，業(yè)態(tài)創(chuàng)新、資本涌入、噱頭不斷等成為常態(tài)。
2016年11月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見，對實體零售企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展方式、實現(xiàn)跨界融合、不斷提升商品和服務(wù)的供給能力及效率作出部署。
根據(jù)國家統(tǒng)計局1月21日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年社會消費品零售總額超過38萬億元，同比增長9.0%。在新技術(shù)推動以及日益完善的物流配送體系支撐下，新興業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)融合成為消費市場供給的重要途徑。
但事實上，梳理各大零售巨頭的動作不難發(fā)現(xiàn)，自2018年3月以來阿里、騰訊系事實上都停止了 “買買買”的腳步。陣營內(nèi)還出現(xiàn)了“退潮整合”的身影。
除了無人便利資本熱潮漸淡，2018年12月，永輝超市剝離永輝云創(chuàng)，成為零售業(yè)新一輪調(diào)整趨勢的苗頭。云創(chuàng)業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試，出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達(dá)6.17億元。這也讓永輝超市的凈利潤下滑了26.9%，也是其7年來首次業(yè)績下滑。
整個資本市場的降溫，也讓資本對新零售的“助攻”降低。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力問題也不容小視。盡管每一次的商業(yè)變革都超出業(yè)界預(yù)期，但產(chǎn)品和服務(wù)依然是從業(yè)者追求的真諦。
無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是從線上進(jìn)軍線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，回歸零售本質(zhì)，成為每一個“局中人”不得不面對的現(xiàn)實。
退潮預(yù)警
由盒馬鮮生掀起的“零售變革”，儼然已經(jīng)演變?yōu)榱闶蹣I(yè)的大狂歡。
盒馬鮮生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒馬鮮生的經(jīng)營情況。侯毅稱，盒馬鮮生總共開設(shè)有64家門店，覆蓋14個城市，服務(wù)消費者超過1000萬人。從坪效看，如果是成熟門店(經(jīng)營1.5年以上)，盒馬的單店日銷超80萬元，折合每平米坪效超5萬元。傳統(tǒng)超市坪效一般在1萬元/平上下，單從坪效角度來看，新零售的嘗試取得了質(zhì)的飛躍。
盒馬在一年內(nèi)開出64家賣場，成就零售企業(yè)望塵莫及的速度。對資金實力，團(tuán)隊、人才、管理、供應(yīng)鏈、運營能力都提出極高的要求。阿里下沉到重資產(chǎn)的實體去做新零售，基于阿里體系強大的支撐。這些支持包含物流、服務(wù)，技術(shù)各個環(huán)節(jié)。
根據(jù)公開的訂單來源，盒馬成熟門店的線上訂單量占比達(dá)到60%，事實上在2017年年中，盒馬成熟門店的線上訂單量就已經(jīng)超過線下?？蛦蝺r層面，盒馬的線上訂單客單價75元，線下客單價113元。
具體到會員每月購買情況，如果會員線上線下都使用盒馬的服務(wù)，會員的每月花費在575元。純線上消費的會員，每月花費為279元。純線下消費的會員每月花費228元。
值得注意的是，這些披露的數(shù)據(jù)僅僅是成熟門店的數(shù)據(jù)。“盒馬目前公布的僅僅是頭部幾家的數(shù)據(jù)，上百家門店的整體坪效仍然無法記入。如果后面門店虧損額較大，很有可能會把頭部門店的盈利攤平。對比原本就盈利的線下企業(yè)反攻線上市場，在線下建立門店前期對資本的依賴性要求更高。”零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才對21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者說道。
顯然對于阿里系“心頭寶”盒馬來說，資金后盾堅實。但以目前的市場規(guī)律，資本的退潮周期往往只需要3-5年。對于其他入局的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，如果也一窩蜂、“孤注一擲”地押注“新零售”，帶來的后果可能反而是“傷筋動骨”。
永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)作為新零售板塊的嘗試，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧損就達(dá)6.17億元。面對嚴(yán)重虧損，永輝已經(jīng)不堪重負(fù)。“數(shù)據(jù)和算法”對于永輝這樣一家傳統(tǒng)零售業(yè)起家的公司，要想修煉得道，免不了長期“重資產(chǎn)”的投入?；蛟S正是鑒于短期內(nèi)無法見底的投入，永輝選擇了適時收手。
新零售風(fēng)氣正盛之時，永輝憑借強大的生鮮供應(yīng)能力，從商超場景切入餐飲場景，延伸流量，尋求高毛利。通過“超級物種”，將高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時尚及輕奢餐飲。
2017年底，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權(quán);隨后又以1.875億元對“永輝云創(chuàng)”進(jìn)行增資，增資完成后，騰訊對“永輝云創(chuàng)”持股15%。
在零售領(lǐng)域，騰訊和阿里的對抗升級，超級物種全面對標(biāo)盒馬鮮生。然而2018年底，永輝不得不正視虧損的現(xiàn)實，剝離永輝云創(chuàng)，及時止損。
“熱錢涌入，過于急功近利，對于原本合理的商業(yè)模式來說并不一定是好事。并非所有情況都能夠通過燒錢解決問題。資本需要教育，回歸理性，回歸零售內(nèi)在邏輯。需要重新思考能夠得到多大的收益、需要多大的成本，需要多長的時間找到投入和收益之間的平衡點。”胡春才說道，“資本的快速投入，迅速獲得客流。事實上，消費者聰明得很。除去頭部的一些消費者，對大多數(shù)消費者來說，更看重口袋里的錢，購物的性價比。沒有補貼紅利之后，自然而然地會選擇其他消費方式。通過燒錢帶來的偽需求并不能持續(xù)。”
零售本質(zhì)關(guān)注的問題仍然是效率和效益，而帶來的結(jié)果就是成本和收益。在以家樂福為代表的零售時代，零售商通過從供應(yīng)商處的相對優(yōu)勢，取得通道費用的模式得到收益。而在新零售時代，阿里首先做出革新，通過同供應(yīng)商合作，共同挖掘價值進(jìn)行分享，使得供應(yīng)商原本18-24個月的產(chǎn)品開發(fā)周期，可以縮短到3-6個月。幫助供應(yīng)商找到合適的新品，賦予供應(yīng)商價值，也成為未來趨勢。
“對于零售商來說，本質(zhì)上它是一個二傳手，本身并不生產(chǎn)商品。有了電商之后，二傳手的價值逐漸淡化，從物流式的二傳手轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值的二傳手，在顧客和生產(chǎn)商之間挖掘出屬于零售商的價值，才是未來零售轉(zhuǎn)變的內(nèi)核。”胡春才分析道。
此外，7FRESH、天虹sp@ce們也都在瘋狂開店，在這樣的競爭環(huán)境下，加快鋪店速度，搶占先發(fā)優(yōu)勢似乎成為各方力量主要的角斗場。
盒馬采取新開店的方式吸引中高端客群，對于時間和品質(zhì)也提出更高的要求。而在激進(jìn)擴張的路途中，“弄潮兒”盒馬也不免出現(xiàn)問題。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標(biāo)簽門”;2018年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標(biāo)而被通報并上榜;今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標(biāo)。
差異化打法
在這場新零售混戰(zhàn)中，傳統(tǒng)外資零售巨頭的打法有所不同，盡管趨于緩慢但步伐更穩(wěn)。沃爾瑪?shù)纳侥窌T店在2017年推出了云倉項目，某種程度上應(yīng)對了不斷下沉到社區(qū)的零售業(yè)爭奪。
事實上，對于云倉(即前置倉)的嘗試在傳統(tǒng)零售業(yè)內(nèi)一直存在爭議。前置倉，是指在企業(yè)內(nèi)部倉儲物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店最近，最前置的倉儲物流。傳統(tǒng)的物流配送格局已經(jīng)由電商平臺+快遞企業(yè)+消費者轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚唐脚_+前置倉+即時物流(或消費者)，或者前置倉+消費者。
盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝生活、大潤發(fā)、阿里的零售通等等，也都有前置倉的嘗試，只是形式上略有不同。盒馬鮮生屬于店倉一體，既是門店也是倉庫。
沃爾瑪山姆會員店的前置倉則不具備門店的功能。大約占地200~300平米，SKU在1000左右，一般選址會員比較集中的地方，精選會員高頻次購買和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個護(hù)、干貨，以及網(wǎng)紅爆款休閑零食類商品，基本涵蓋生鮮全品類，為周邊3~5公里的用戶提供1小時的“極速達(dá)”服務(wù)。以目前公布信息，山姆預(yù)計在每個一線城市布局10個左右甚至更多的前置倉，通過深化與京東到家的合作，進(jìn)行到家業(yè)務(wù)的完善。
“鑒于云倉項目推出后的良好反響，我們2018年將云倉項目擴展到上海、北京。以運營超過一年的深圳云倉為例，其坪效達(dá)到每平米每年銷售過13萬元，給了我們更多的信心開設(shè)更多云倉。云倉對會員的購物頻次有非常大的幫助。因為山姆的會員制特性，我們最關(guān)心的還是顧客的購物頻次和續(xù)卡率。”沃爾瑪中國副總裁、山姆會員商店高級副總裁陳志宇對21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者說道。
一般生鮮電商的客單價約三五十元，山姆前置倉的客單價達(dá)到200元以上。在每個訂單固定成本(如配送成本)相同的前提下，如果客單價越高，盈利能力越強。
“云倉解決了部分會員即時消費需求，尤其是高品質(zhì)的生鮮商品和‘保真’的母嬰商品，這兩類商品在云倉賣得非常好。我們的目標(biāo)會員不愿意因為其他因素就降低生活的標(biāo)準(zhǔn)。因此，云倉滿足了會員對生鮮和母嬰商品的緊急需求，幫助我們會員保持生活的水平和品質(zhì)。用戶反饋體現(xiàn)在銷售和購物頻次的增加，以及滿意度的提高。”陳志宇補充道。
而對于處于熱點追逐中心的活鮮、熟食品類，山姆則選擇了相對的“冷處理”。
沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官、山姆會員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德(Andrew Miles)向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者表示：“山姆在中國的定位主要滿足個人會員需求——針對中高端收入的家庭。出于堅持商品質(zhì)量、食品安全的考慮，并沒有設(shè)計售賣活海鮮的業(yè)務(wù)。我們不能服務(wù)所有消費者，必須堅持服務(wù)目標(biāo)群體。”
沃爾瑪中國區(qū)總裁陳文淵也對記者表示，未來實體店仍然是以加強生鮮經(jīng)營、加強自有品牌開發(fā)以及繼續(xù)做好“天天平價”三個策略為主。陳文淵披露，沃爾瑪在中國首家自營生鮮配送中心將于今年3月正式運行，該項目總投資超過7億元，創(chuàng)下沃爾瑪進(jìn)入中國市場22年以來單筆投資之最。未來20年，沃爾瑪計劃在中國改建或新建十幾個類似的物流中心。
“云倉的增長非?？?，2019年我們希望可以達(dá)到成倍的增長?，F(xiàn)在主要的瓶頸是人手問題。在品類方面，我們依舊會以母嬰和生鮮商品為主。我們可以把店裝修很華麗，可以開在市中心，可以制造很多噱頭，但這些成本最終都會導(dǎo)致商品價格上升。定位準(zhǔn)確才是山姆目前最好的切入點，也是能夠給會員提供最高價值的方面。”陳志宇補充道。
對實體零售來說，門店坪效也不再成為衡量業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)實體零售將門店作為品牌、市場、銷售、發(fā)貨、倉儲等流程的陣地，但對于全渠道業(yè)態(tài)來說，門店不需要承載所有的功能，除了為銷售服務(wù)之外，門店還應(yīng)該為消費者帶來更好的購物體驗。
基于這樣的背景，以家樂福、沃爾瑪、天虹等為代表的傳統(tǒng)零售巨頭都在加快門店升級的步伐。通過新增母嬰室、互動區(qū)以及引進(jìn)星級大廚進(jìn)行食材烹飪指導(dǎo)的方式，升級線下購物體驗。
區(qū)別于唯快不攻的“重資產(chǎn)”打法，傳統(tǒng)零售巨頭顯得更加謹(jǐn)慎，更加注重自身內(nèi)功的修煉。
下半場開賽
當(dāng)前零售行業(yè)無疑仍處于“春秋戰(zhàn)國”、“百家爭鳴”的時代。目前國內(nèi)零售百強企業(yè)，僅占實體零售20%的市場份額，而國外前十的零售企業(yè)占到市場份額的30%。
相比之下，美國線下零售發(fā)展較為成熟，根據(jù)Rediff Business顯示，2010年，世界十大零售巨頭中，美國有五席，分別是亞馬遜、克羅格、Costco、家得寶和Target。而高度發(fā)達(dá)的線下零售一定程度也遏制了電商的發(fā)展。反觀中國，線下零售總額增速較為緩慢，從2009年開始，增速低于20%。但以阿里為代表的電商則實現(xiàn)彎道超車。
回到零售業(yè)態(tài)現(xiàn)狀，線上企業(yè)的資本優(yōu)勢明顯，但缺乏線下經(jīng)驗;線下門店受到線上業(yè)務(wù)的沖擊，也面臨越來越困難的處境。很多實體零售老板開始覺得做超市越來越難，選擇出售資產(chǎn)。再者，對標(biāo)全球零售業(yè)發(fā)展的趨勢，也呈現(xiàn)出提高資產(chǎn)的集中度的趨勢。這其中并購也扮演著重要角色。2019年以后的零售行業(yè)，集中度提高也會成為不可避免的趨勢。
電商時代上半場( C2C )注重流量跑馬圈地、到即將開啟的下半場(B2C)，將更加注重品牌升級。新零售巨頭面臨線上流量增長瓶頸，也開始探索向線下索要流量的商業(yè)模式。
從2000年到2018年，行業(yè)的兩個核心關(guān)鍵詞是流量和品牌的線上升級，但目前流量成本提升，平臺在增加品類顆粒度上面臨較高的成本，導(dǎo)致品牌線上發(fā)展速度放緩。
2017年是騰訊和阿里分搶線下實體零售資源最為瘋狂的一年。阿里蘇寧系、騰訊京東系為代表的新零售版圖之爭激戰(zhàn)正酣。2017年初，阿里完成銀泰私有化，先后簽約了上海百聯(lián)集團(tuán)、入股上海聯(lián)華超市、福建新華聯(lián)，以及重磅級入股高鑫零售(大潤發(fā)、歐尚)、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建。2017年12月，騰訊通過正式入股永輝，開始跟隨阿里對線下零售業(yè)密集出手。迅速擴充戰(zhàn)場，形成聚集了沃爾瑪、家樂福、紅旗連鎖、中百集團(tuán)、步步高、美團(tuán)、每日優(yōu)鮮、天虹股份的零售版圖。
2018年社交電商風(fēng)頭正盛。社交零售具備成本低、場景多元、去中心化的特點?；谶@樣的特性，商派社交在對多家客戶案例進(jìn)行深入分析后，全新布局社交業(yè)務(wù)領(lǐng)域的三大板塊：社交零售+社交分銷+社交營銷。
而2018年以后的后電商時代，零售將繼續(xù)核心聚焦復(fù)購和效率。此外，人口結(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣都決定著零售前行的方向。
此外，數(shù)字化零售，從誕生之日起，裹挾著價值交換方式的想象和對未來的驗證。從今年的數(shù)字化進(jìn)程不難看出，數(shù)字化商業(yè)時代，不管是制造商還是零售商都應(yīng)該把重心從過去的產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向客戶思維。
新零售中關(guān)于人、貨、場的重新結(jié)構(gòu)，基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的場景化思維更能增進(jìn)商家和消費者的粘性，也是最易上手的數(shù)字化方式。
德勤也發(fā)布研報指出，當(dāng)今零售業(yè)面臨的最根本改變是消費者對技術(shù)的應(yīng)用超越了企業(yè)，從而推動企業(yè)需要變革自身來追趕消費者的新需求。而數(shù)字化平臺可以幫助企業(yè)以前所未有的方式觸達(dá)消費者，由此帶來了競爭模式的徹底變化。
新零售“呱呱墜地”的兩年多來，尚在摸索階段。行業(yè)整合競爭未有定數(shù)，群雄逐鹿，結(jié)果未知。
然而無論是山姆、盒馬，還是超級物種、7FRESH，都多方尋“藥”，如今也都在開店和電商的組合賽道上布局。盡管前途未卜，但新零售已經(jīng)顯現(xiàn)幾番沉浮。對企業(yè)來說，是激流勇進(jìn)還是穩(wěn)中求進(jìn)?最終答案仍需回到商業(yè)的本核，效率和效益的競爭。
