作者：靈狐科技合伙人 石巖
摘要：對(duì)于多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，全域營(yíng)銷不是該不該做的問(wèn)題，而是什么時(shí)候開(kāi)始做和怎么做的問(wèn)題。
關(guān)于什么是全域營(yíng)銷、為什么要開(kāi)展全域營(yíng)銷，本文就不探討了，有興趣的同業(yè)或讀者可以搜尋網(wǎng)上資料，自行研究。我們只需要借用一個(gè)結(jié)論來(lái)展開(kāi)本文：對(duì)于多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，全域營(yíng)銷不是該不該做的問(wèn)題，而是什么時(shí)候開(kāi)始做和怎么做的問(wèn)題。
基于我對(duì)全域營(yíng)銷的理解，以之前某位同業(yè)畫(huà)過(guò)的一張較為早期的品牌營(yíng)銷組織架構(gòu)圖為草本，嘗試著畫(huà)出一張新的品牌企業(yè)渠道組織+營(yíng)銷組織的組織架構(gòu)圖如下：
作為注釋提出兩點(diǎn)是：首先，這張圖是針對(duì)當(dāng)前（2023年）的渠道和營(yíng)銷技術(shù)形態(tài)做出的，隨著渠道和技術(shù)的發(fā)展，未來(lái)的變化形態(tài)可能很多，不過(guò)我認(rèn)為至少未來(lái)2年內(nèi)，這張圖的參考價(jià)值都還是較大的；其次，這張圖是一個(gè)靶子和一個(gè)參考，對(duì)具體的品牌業(yè)務(wù)未必完全符合其個(gè)性化環(huán)境和需求，但是可以通過(guò)增刪，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化吻合。
本文重點(diǎn)探討兩點(diǎn)：一是對(duì)這個(gè)架構(gòu)模型設(shè)計(jì)邏輯的說(shuō)明，二是品牌基于這張圖進(jìn)行全域化渠道營(yíng)銷組織改造時(shí)，可能出現(xiàn)的阻力或難點(diǎn)的闡述。
這個(gè)架構(gòu)模型的設(shè)計(jì)邏輯有兩個(gè)最重要的點(diǎn)：其一，以數(shù)據(jù)為脊柱的技術(shù)邏輯；其二，整合全渠道營(yíng)銷行為的營(yíng)銷組織邏輯。
以數(shù)據(jù)為脊柱說(shuō)說(shuō)簡(jiǎn)單，但行業(yè)內(nèi)葉公好龍者屢見(jiàn)不鮮——核心原因是品牌管理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)限制、急于求成的心態(tài)建設(shè)問(wèn)題，以及品牌成本投入能力的限制。從策略上看，到底是自己直接擁有數(shù)據(jù)，還是自己擁有數(shù)據(jù)能力去對(duì)接大的數(shù)據(jù)資源（通常是平臺(tái)），還是兩條路同時(shí)走，在組織形態(tài)、人才結(jié)構(gòu)、成本投入上，會(huì)出現(xiàn)明顯的差異。從對(duì)“脊柱”的認(rèn)知上看，能不能讓數(shù)據(jù)具備脊柱的地位，是數(shù)據(jù)能不能產(chǎn)生脊柱的作用的前提。正確的做法是渠道怎么建，渠道數(shù)據(jù)或渠道數(shù)據(jù)能力就得怎么實(shí)現(xiàn)，然后用數(shù)據(jù)指導(dǎo)渠道營(yíng)銷、銷售。而常見(jiàn)問(wèn)題是，拿不到渠道數(shù)據(jù)、實(shí)現(xiàn)不了渠道數(shù)據(jù)能力，卻要求數(shù)據(jù)部門指導(dǎo)渠道銷售；或數(shù)據(jù)給出了策略，不能理解所有數(shù)據(jù)模型都有一個(gè)“培訓(xùn)”的過(guò)程，前期出錯(cuò)就說(shuō)“數(shù)據(jù)無(wú)用”或質(zhì)疑數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；更有甚者，數(shù)據(jù)策略和營(yíng)銷實(shí)施是兩層皮——所有這些問(wèn)題，都是組織建設(shè)不能與時(shí)俱進(jìn)帶來(lái)的問(wèn)題。
整合全渠道營(yíng)銷行為，初聽(tīng)起來(lái)是一種中央集權(quán)的干法，但這個(gè)理解是錯(cuò)誤的！正確的理解是在“以數(shù)據(jù)為脊柱”的基礎(chǔ)上，建立全渠道的營(yíng)銷策略，通過(guò)“全域資源采買和投放管控”，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷創(chuàng)意、營(yíng)銷物料、營(yíng)銷效果回流的有機(jī)打通，從而實(shí)現(xiàn)全渠道營(yíng)銷成本轉(zhuǎn)化率的有效提升——重點(diǎn)并不是要把分在各渠道的營(yíng)銷成本收上來(lái)統(tǒng)一投放，重點(diǎn)是要給各個(gè)渠道進(jìn)行賦能，減少物料制作成本和數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)成本，提高流量轉(zhuǎn)化率，降低單位銷量的流量成本，減少營(yíng)銷中的沉沒(méi)成本，通過(guò)持續(xù)不斷的“策略設(shè)計(jì)→效果回流→優(yōu)化策略”流程來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷效果或營(yíng)銷成本效率的線性提升。除此之外，整合全渠道營(yíng)銷的附加價(jià)值還包括供應(yīng)鏈反向優(yōu)化、SKU的定款測(cè)爆等功效，這里就不占篇幅闡述了。
品牌在進(jìn)行全域化渠道營(yíng)銷組織改造時(shí)的阻力或難點(diǎn)，主要有認(rèn)知阻力、組織阻力兩個(gè)方面。
常見(jiàn)的認(rèn)知阻力有兩種，一是CEO認(rèn)知，二是回報(bào)節(jié)奏認(rèn)知。
全域營(yíng)銷既然以數(shù)據(jù)為脊柱，說(shuō)明它也是一個(gè)數(shù)字工程，凡是數(shù)字工程都是一把手工程，但事實(shí)上CEO或企業(yè)主、品牌主下任務(wù)卻不掛帥的現(xiàn)象比比皆是，這就形成了事實(shí)上的葉公好龍。我有一個(gè)好朋友想給品牌建設(shè)私域營(yíng)銷能力，我建議“至少第一階段你要親自掛帥”，這個(gè)朋友不以為然，交付任務(wù)給市場(chǎng)部總監(jiān)，但是品牌公號(hào)卻依然在品牌部手里，結(jié)果干了4個(gè)多月后，錢花了不少，新的私域平臺(tái)卻沒(méi)什么粉絲和活躍度，小程序轉(zhuǎn)化率更是可憐。開(kāi)復(fù)盤會(huì)的時(shí)候問(wèn)“為什么這么差”，市場(chǎng)總監(jiān)說(shuō)“我們根本驅(qū)動(dòng)不了品牌部”，品牌總監(jiān)也委屈：“我們有自己的KPI”。呵呵。
回報(bào)節(jié)奏認(rèn)知阻力前面已有一些描述，常見(jiàn)現(xiàn)象就是不給數(shù)據(jù)能力建設(shè)和提升留時(shí)間窗口，完全是不尊重科學(xué)、不尊重市場(chǎng)。
組織阻力產(chǎn)生的情況很復(fù)雜，但是歸攏來(lái)看基本上是諸侯心態(tài)作祟，誰(shuí)都不想自己的一畝三分地有人進(jìn)來(lái)說(shuō)三道四，哪怕你說(shuō)你是要“賦能”的，人家也會(huì)說(shuō)“我不需要”。
歸根結(jié)底，調(diào)組織架構(gòu)，是一個(gè)一把手工程，一把手要是真想做，就得自己掛帥，你不掛帥，那你顯然就沒(méi)想做。
此外，建議品牌在面向全域營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，應(yīng)該找有資歷的供應(yīng)商做合作伙伴，一方面合作伙伴的經(jīng)驗(yàn)可以補(bǔ)足一把手的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)空白，幫一把手做選擇題而不是填空題；另一方面，有些話用合作伙伴的嘴說(shuō)出來(lái)，就算企業(yè)里面有抵觸，也有轉(zhuǎn)圜的余地。
這種合伙伙伴應(yīng)該滿足幾點(diǎn)：一，有數(shù)據(jù)能力；二，能做全域策略；三，有全域營(yíng)銷資源組織和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。不建議找純咨詢服務(wù)商來(lái)陪跑，純咨詢服務(wù)商多數(shù)是整合資源的干活，拿來(lái)主義、現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣的干活。
免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。
